Optimiser le Flux de Valeur : Les clés pour améliorer l’éfficacité du Flux et la répartition du temps
Dans le monde compétitif d’aujourd’hui, les organisations cherchent constamment à optimiser leurs processus pour offrir de la valeur à leurs clients de manière plus rapide et plus efficace.
Dans le cadre des pratiques Lean et Agile, l’amélioration du flux de valeur est devenue un pilier central pour accroître la productivité et la satisfaction client.
Afin d’aider les organisations dans l’atteinte de cet objectif, deux outils d’analyses sont disponibles: le graphique d’analyse de l’efficience du flux (Flow Efficiency) et le graphique d’analyse de la répartition du temps de flux (Flow Time Breakdown).
Ces outils d’analyse offrent des insights précieux sur la manière dont le travail se déplace à travers les processus de l’entreprise, révélant des opportunités d’amélioration souvent cachées dans la complexité des opérations quotidiennes.
Cet article explore comment ces deux mesures, lorsqu’elles sont utilisées conjointement, peuvent non seulement diagnostiquer les inefficacités dans les flux de valeur, mais également guider les équipes dans la mise en œuvre de stratégies d’amélioration concrètes.
En plongeant dans l’analyse de l’efficacité du flux et de la répartition du temps de flux, nous découvrirons comment identifier les goulots d’étranglement, réduire les délais, éliminer les gaspillages et, finalement, accélérer la livraison de valeur aux clients.
Qu’est ce que l’Effifience du Flux ?
L’efficience du flux, ou plus communément appelé « Flow Efficiency », est un indicateur clé dans les méthodologies Lean et Agile qui mesure la proportion du temps durant lequel un élément passe réellement à travers des activités à valeur ajoutée par rapport à son temps total de traversée du flux (Lead Time).
En d’autres termes, elle évalue le pourcentage du temps pendant lequel le travail est effectivement en cours d’exécution, par opposition aux périodes d’attente, de vérification, de délais ou d’inactivité.
Le Flow Efficiency s’inspire des principes Lean de minimisation du gaspillage et d’optimisation des processus pour maximiser la valeur pour le client. Dans ce contexte, les activités à valeur ajoutée sont celles qui contribuent directement à la progression ou à l’amélioration du produit ou service final, tandis que le temps non productif est considéré comme une opportunité d’amélioration.
Comment calculer l’Efficience ?
Le Flow Efficiency est un calcul assez simple, généralement exprimé en pourcentage.
Mais avant de faire le moindre calcul, deux étapes primordiales sont nécessaires :
1 – Identifier les étapes qui vont composer le flux d’activité des demandes ;
2 – Définir les étapes « actives » et les étapes « d’attente » (buffer). La dernières étape du flux, correspondant à la fin du traitement de la demande n’est pas prise en compte dans la mesure d’efficience.
Dès que ces 2 étapes ont été réalisés, il suffit de récolter les informations sur les demandes « Terminées » (Done) :
- Temps passé sur des activités à valeur ajoutée ;
- Temps total du cycle de traitement de la demande (Lead Time)
Appliquer ensuite la formule :
Exemple :
- La demande 1 a été traitée en 14 jours ;
- Elle a passée 4,25 jours sur des étapes à forte valeur ajoutée ;
- Son efficience est donc de (4,25 / 14) * 100 = 30,36%
Une efficience du flux élevée indique qu’une grande partie du temps de cycle est dédiée à des tâches qui apportent directement de la valeur, ce qui est idéal dans tout processus Lean-Agile.
À l’inverse, une faible efficience du flux révèle des inefficacités et des gaspillages dans le processus, tels que des délais excessifs, des blocages ou des processus redondants, nécessitant une attention et des mesures correctives pour améliorer la fluidité et l’efficacité du flux de travail.
Le Flow Efficiency Chart
Le Flow Efficiency Chart, ou graphique de l’efficacité du flux, est un outil visuel permettant d’analyser et améliorer l’efficacité des processus de travail.
Ce graphique représente graphiquement la proportion du temps (en pourcentage) consacré à des activités à valeur ajoutée.
Comment l’analyser
La fig. 3 représente la répartition de l’efficience par type de demande.
Avec l’aide des quartiles on peut analyser ce graphique de la façon suivante :
Nous pouvons analyser que :
- 50% des demandes ont une efficience inférieure ou égale à 16% ;
- 75% des demandes ont une efficience inférieure ou égale à 51% ;
- Environ 25% des demandes ont une efficience supérieure à 50%.
Dans ce cas précis, le constat est clair, nous sommes en présence d’un flux d’activité « malade » nécessitant une analyse poussée pour en déterminer les causes.
Attention aux valeurs extrêmes
La course à la meilleure efficience ne doit pas être une fin en soi et ne doit pas être un prétexte à une absence de respect des processus en place. La meilleure efficience est celle représentant factuellement et honnêtement la réalité de la santé du système.
Si nous revenons à la Fig. 3, nous pouvons constater que certaines demandes ont une efficience de 0% et d’autres une efficience de 100%. Ces extrêmes doivent être analyser, afin d’en identifier la pertinence.
Prenons une demande ayant une efficience de 0%.
Nous pouvons constater que la demande n’est pas passée dans certaines des étapes du flux, particulièrement celles considérées comme des étapes à valeur ajoutée. Le seul moment où elle a rencontré une étape « active » (Tests PO) cela a duré moins d’une minute.
Prenons maintenant le cas d’une demande ayant une efficience de 100%, ce qui peut paraitre comme excellent.
Nous pouvons facilement analyser que cette demande n’a passé aucun moment (ou tout juste 1 minute) dans une étape d’attente et qu’elle a même omis de passer dans certaines étapes, comme « Analyse » ou le « Pull Request ».
Ces 2 exemples sont des cas flagrants d’un non-respect du processus de gestion du flux de valeur, générant des indicateurs de suivi erroné et pouvant amener à de mauvaises prises de décisions.
Il est donc primordial de veiller à la qualité de la donnée et du respect du process de traitement des demandes, avant de lancer la moindre analyse d’indicateur.
Amélioration continue avec le Flow Time Breakdown
Maintenant que nous avons fait le constat d’une efficience « perturbée », nous devons analyser plus en détail les raisons et notamment à quel moment la demande prend trop de temps et/ou se retrouve bloquée.
Pour cela, il existe le Flow Time Breakdown ou Temps de Flux par Etape, permettant d’analyse, étape par étape le temps mis par les demandes.
Le Flow Time Breakdown, ou décomposition du temps de flux, est une analyse détaillée qui décompose le temps total consacré à une tâche en différentes catégories ou phases, permettant ainsi de comprendre comment le temps est alloué tout au long du cycle de vie d’un élément de travail.
Cette méthode vise à identifier clairement les phases qui ajoutent de la valeur et celles qui constituent des gaspillages, tels que les temps d’attente ou les retards, afin d’optimiser le flux de travail et d’améliorer l’efficacité globale.
Utilité du Flow Time Breakdown
- Identification des Gaspillages : En décomposant le temps de flux, les organisations peuvent identifier précisément où et comment les gaspillages se produisent, qu’il s’agisse de retards inutiles, de processus redondants ou de toute autre forme d’inefficacité.
- Optimisation du Processus : Avec une compréhension claire de la répartition du temps, les équipes peuvent cibler des améliorations spécifiques pour réduire ou éliminer les gaspillages, accélérant ainsi le flux de travail et augmentant l’efficacité globale.
- Amélioration Continue : Le Flow Time Breakdown sert de base pour l’amélioration continue (Kaizen), permettant aux équipes d’ajuster et de raffiner constamment leurs processus pour mieux répondre aux exigences de rapidité et de qualité.
Le Flow Time Breakdown est un outil analytique puissant qui offre une vision granulaire du temps de flux, mettant en lumière les opportunités d’optimisation et contribuant à la mise en place de processus plus Lean et Agiles.
Analysons notre flux d’activité.
Les étapes à Valeur ajoutée sont affichées en vert. Les étapes d’attente sont en rouge.
Nous pouvons facilement constater que les étapes consommant le plus de temps sont celles correspondant à des « buffer », pour un total de plus de 30 jours, sur un Lead Time de 45 jours.
L’équipe doit donc maintenant identifier les raisons de ces temps d’attente important et quelles actions mettre en œuvre pour y remédier, dans une démarche d’amélioration continue.
Conclusion
En conclusion, les graphiques d’efficacité du flux et de répartition du temps de flux se révèlent être des instruments inestimables dans le voyage vers l’excellence opérationnelle et l’amélioration continue du flux de valeur.
En fournissant une représentation visuelle claire et concise de la manière dont le temps est alloué à travers les différentes phases du travail, ces outils permettent aux équipes de démystifier la complexité de leurs processus et de mettre en lumière les domaines critiques nécessitant une attention.
L’efficacité du flux, en mettant l’accent sur le ratio entre le temps consacré aux activités à valeur ajoutée et le temps total de cycle, offre une mesure puissante de la performance du processus.
Elle permet de détecter rapidement les inefficacités, comme les retards inutiles ou les périodes prolongées d’inactivité, qui diluent la valeur et ralentissent la livraison.
D’autre part, la décomposition du temps de flux offre une perspective détaillée sur la répartition du temps entre les différentes activités, facilitant ainsi l’identification des goulots d’étranglement et des opportunités d’optimisation des processus.
Cependant, il est crucial de souligner l’importance d’avoir des données propres et fiables pour alimenter ces analyses. La qualité des insights générés par ces graphiques est directement liée à la précision et à la pertinence des données saisies. Des données inexactes ou incomplètes peuvent non seulement brouiller l’interprétation des graphiques mais aussi conduire à des décisions erronées, compromettant les efforts d’amélioration.
L’intégration de ces outils dans la culture de l’amélioration continue de l’organisation nécessite donc une attention méticuleuse à la collecte et à la gestion des données, ainsi qu’une compréhension approfondie de la manière d’interpréter et d’agir sur les insights fournis.
En s’engageant dans cette démarche, les équipes peuvent non seulement améliorer l’efficacité de leurs flux de travail mais aussi renforcer leur capacité à livrer rapidement de la valeur, à répondre aux besoins changeants des clients et à se maintenir compétitives dans un environnement de marché de plus en plus exigeant.
En définitive, les graphiques d’efficacité du flux et de répartition du temps de flux sont bien plus que de simples outils de mesure ; ils sont le reflet de l’engagement d’une organisation envers l’excellence, la transparence et l’amélioration continue, propulsant ainsi les processus de travail vers de nouveaux sommets d’efficience et d’efficacité.